５１、 经常到各职能部门询问遇到什么困难，因为困难会使你发现公司哪方面还存在不足，然后便可以采取措施加以纠正。若困难若得不到及时解决，会造成长远的不良影响。
５２、 领导行为必须着眼于长期，不能急功近利，牺牲长远；而且应该惠及整体，必须使公司整体受益，而不是仅仅使自己所在部门受惠。
５３、 如果某人工作出色，不要一阵表扬了事，而要请他来分析取得成绩的原因。这样，他不会把自己的成功仅仅归于运气，而认识到自己才是创造成绩的源泉。
５４、 如果某人的行为令你无法接受，指出这种行为的后果并详细说明你所期望的行为。如果你坚持对事不对人，避免贬低他人和人身攻击，你所诉求的是对方自我负责的成熟品性，这样的话可使对方不再做出逃避或防御式的反应。
５５、 “一人公司”的根源，深究起来，其实就是一个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便同样是贪。因为贪，所以权力一把抓。
５６、 记住自己的职责：一个了不起的领导并非能想出绝妙办法的人，而是能激励下属想出绝妙办法的人。让员工知道要做什么，然后放手让他们去做。
５７、 扮好领导角色：领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通并形成共识，然后明确宣示行动。企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到*低。
５８、 避免维持现状的陷阱：经理人趋向于寻找变化*小的决策以维持现状。你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变、还是维持现状，更有利于实现目标。认真比较每一个可能的改变，这样你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
５９、 在寻找证据支持你的决定的时候，也要尽量关注那些对你不利的信息。你要清楚这是为了帮助自己做出明智的选择，而不只是说服别人。要注意：按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不加思考就接受支持性证据的倾向。
６０、 避免维持现状的陷阱：经理人趋向于寻找变化*小的决策以维持现状。你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较一下是改变、还是维持现状更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
６１、 摆脱原来决策框架：无论是你自己或是别人创造了状况的*初框架，都千万不要自动地接受它。尝试着使用几个不同的方式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的结果。在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，你的思路会有何变化?
６２、 纵向扩展工作——给员工更多的管理层才拥有的责任和控制权，其目标是减少工作的“执行”和“控制”之间的缺口，同时提高员工的自主权。
６３、 合并工作任务——将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这可以让员工的工作丰富多彩，发挥更多的才能，从而形成一项明确的、有意义的完整工作。这也可以提高员工的“主人翁意识”，员工更有可能将工作看得有意义而且重要。
６４、 生气的时侯，人们常常会问“为什么?”譬如，这人为什么不体谅我的处境?他为什么总是出错?Entrepreneur杂志认为，正是这些问题使他们怒火难消。其实，置身于不利的环境中，应问些使自己从中受益的问题，例如：我从中汲取了什么教训?是否存在误解?有何化解问题的良策?今后如何避免这种问题?
６５、 要立即行动。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的格言是：“现在就行动。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法但没有实际行动的人是不可能成为优秀的管理人才的。
６６、 重大的结论往往来自简短的信息，因此管理者应重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。信息如果不简单明了，会使自己混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。
６７、 你可以向往娶个十全十美的妻子，但却不可以希望下级都是十全十美的人。一位合格领导应该能够尽量发挥现有人员的积极性。人与人之间的差别太大了—有善良的，有勤劳的，有懒惰的，有自私自利的。好领导不那么容易气馁，所以他才能卓有成效。
６８、 成功离不开领导，但如果不授权人们去落实，就无法实现领导。假如没有下放权力，那么，倡导提高领导能力叫得再响再不厌其烦，仍然不会有什么效果。敦促和授权之间有很大的区别。一定要少说多做，要从观念上和结构上着手改变组织，让各个层面上都有真正的领导权。
６９、 如果规则太严，或者界限太窄，就别指望员工会采取积极主动、表现出创造力或变革创新，也别指望激发员工的积极性。当系统过于严格时，员工就会缩在各自狭隘的岗位内，不求有功但求无过。